便利蜂庄辰超:人的效率低下,我们用算法大规模扩张

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  庄辰超:便利蜂创始人,原去哪儿网CEO。

  2016年,大伙卖掉了去哪儿。接下来应该做哪此?大伙当时想,希望能在未来10年、20年里,非常大规模地参与科技给中国产业升级所带来的巨大但会 。

  但说实话,哪此是巨大的商业但会 ,哪此是科技所能带来的改变?那前一天,大伙都没法清晰的想法。

  全都,大伙先做了有4个 基金,通过投资摸索各种各样的领域大伙发现,有4个 商业模式但会 得以验证、但在中国多年没爆发的行业,处于巨大潜力——便利店行业。

  于是,从被称为“便利店死地”的北京出发,到现在为止大伙开了离米 2000多家店。在北京,大伙的便利店数量和销售额回会第一,天津、南京也是第一。

  一、为哪此要做便利店?大伙怎样分析行业但会

  首先,画有4个 坐标系,纵轴代表行业集中度高低,横轴代表行业创新机遇。位处不同象限的行业,你能采取的投资和创业策略回会同。

   ▍细分领域的但会 分析

  第一象限:容易被收购或合并

  处于这些象限的行业创新机遇高,集中度也高。当年,去哪儿所在的在线旅行行业,就处于另有4个 有4个 领域。

  但会 在这些领域创业,但会 行业集中度高,最后的结果往往是被收购或与行业老大合并。

   第二象限:创业但会 少,投资但会 多

  在创新机遇低、产业整合水平比较高的领域,留给创业者的但会 就没法来没法多了,但会 作为投资者还是有全都但会 的,但会 但会 处于不同企业的估值波动。

  第三象限:投资成功概率较低

  最差的具体情况是,行业整合度低,创新但会 也低,另有4个 的市场迅速老要出先巨大的企业的,全都大伙基本放弃。举个例子,本地活动的供应商,比如说潜水啦、滑雪啦,在大伙看来回会自然分散的行业。

  第四象限:适合创业,但也但会 承担商业模式风险

  但会 有4个 领域创新机遇不高,但会 市场集中度非常低,则原因分析分析市场风险比较低,创新者但会 成为老大。

  但反过来讲,你但会 要承担巨大的商业模式风险。大伙通常认为,市场的低分散度是不可不可不能否改变的,但经济学上有三种 大问题叫自然分散。但会 你对市场形成的内在动因不了解,投入极少量资源前一天发现这是有4个 自然分散的市场,就但会 面临巨大风险。

  用这些模型,大伙发现了处于适合创业的典型第四象限行业:便利店。它的市场非常分散,但会 但会 人工智能、物联网等基础设施的兴起,处于巨大的创新但会 。

  还有其他非常有意思,可是便利店不处于商业模式风险——但会 它在东亚其他国家但会 被证明,但会 40年来经过了一轮又一轮的技术浪潮,被证明是我没法多 被技术浪潮颠覆的。

  这让大伙产生了极大的兴趣。

  ▍市场潜力有多大?

  大伙有4个 不为什要的理念,可是大伙投资10年前一天中国人的消费水平,回会今天中国人的消费水平。大伙相信中国会没法好,中国人的消费水平会不断上涨。

  这些前提下,中国人的消费范围中,哪一类占比高?

  高盛的报告显示,消费必需品和药品占中国国民自己消费的200%以上,每年消费额约1万亿美元以上。二者回会便利店的主要经营范围。

  没法,有4个 国他家的城市,人均拥有的便利店数应该是哪此水平?韩国现在离米 是2000自己一家便利店,日本是2200自己一家便利店,台湾离米 是2000-2200自己一家便利店,泰国离米 是22000人一家便利店。

  北京有2200万官方统计人口,台湾是2200万人口。北京消费水平不须比台湾低,以相同的人数,离米 应该有20000家便利店。

  但事实上,台湾有1万家便利店,北京到今天只能700多家。全都目前来看,北京有着巨大的市场潜力。

  ▍哪此样的便利店?

  大伙对便利店定义是有4个 15——15块钱,15分钟。

  15分钟:当我坐在办公室里想吃这些东西,要么在15分钟内坐在原地上吃到它;要么花5分钟走到周围的店铺,5分钟买东西,再花5分钟回到办公室但会 家坐下来,来回不超过15分钟。

  15块钱:平均客单价是15块钱。

  15分钟区和15块钱区二者结合,构成了大伙所理解的便利店商业范围。即食性、高频率,是大伙定义便利店最重要的两项指标。

  二、为哪此中国没长起便利店巨头?标准化和管理两座大山

  市场看起来很美好,但为哪此中国的便利店却始终不发达?

  7-11、Family Mart和罗森都进入中国超过15年的时间,在中国发展带宽老要迅速,我总结发现,最大的大问题可是标准化。

  困难1:店面没法标准化,每张图纸都重画

  7-11和罗森在日本回会非常标准的店型模板:200平米左右,四方的标准size。店型应该为什会么会选、货架应该怎样陈列、怎样施工,回会现成的标准。

  但会 ,这些招在中国一旦出了上海,就迅速适用。但会 中国的店铺建造是没法标准化的,每一家商铺的施工材料、特征回会但会 不同。7-11在过去15年来按照模板在北京找店开,也只找到了不超过200家店。全都进入中国十几年来,它的规模始终做不大。

  在中国,但会 你没法有4个 标准的模板,每家店的十几张图纸回会付出很大成本。而但会 货架的摆放回会一致,全都我没法多 可不可不能否做到哪几次营业额,也回会重新动态计算。

  困难2:管理成本过高 ,无法通过加盟外理

  有有4个 大问题很有意思,肯德基、麦当劳、星巴克在全世界95%的店铺完正回会加盟店,但在中国几乎回会直营。但会 你去问海底捞,也是非常坚持全直营的。

  为哪此?大伙请教了全都业内顶级的CEO、CFO,大伙但会 你知道几点:

  第一,加盟的重要因素是激发加盟主主动经营的意识。但会 在食品行业,这些主动经营获得最大利润的意识,有但会 变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。比如过期食品不废弃,偷偷换标签……

   同类 大问题假如有一天有4个 ,就不可不可不能否把你的品牌整个毁掉。

  第二,中国加盟主相对来讲人均素质和日本不一样,学历没法没法高,自我优化经营的能力没法没法强。

  一般一家肯德基和麦当劳店回会几4个员工,全都店长基本上回会本科水平。便利店平均每个店铺只能5-8名员工,整个店铺的营业收入是支撑不了高学历水平的店长薪资的。

  这就产生了有4个 很大的矛盾——但会 你用极少量的低学历加盟主,变慢店铺质量和形象就一落千丈。但会 但会 你提高加盟主的门槛,首先迅速招到足够多的优质加盟主,其次扩张带宽会受到影响。

  从根本上来讲,要统一品牌商跟加盟主的利益关系,在中国是非常困难的一件事。

  在这些具体情况下,大伙认为只能三种 法律法律依据能外理这些大问题——用算法来把人给覆盖掉。

   三、每有4个 人们的节点,回会原因分析分析整体带宽的下降,怎样算法提升服务带宽?

  近来无人店概念很火,是指没法营业员的店。但会 大伙的无人店回会指没法营业员,可是说整个的经营决策过程中没法人。

  全都,今天但会 你走进北京的任何一家便利蜂,售卖、上货、洁净室回会人们的,但会 它的经营决策是由一台系统自动完成后,每15分钟推送给店铺的。

  大伙认为,每有4个 人们的节点,回会原因分析分析整体带宽的下降。

  比如说,但会 店长培训只能自动化,那选址陈列自动化也没法用。其他连锁企业最近2、3年开了好多店,但回会关着的。为哪此?它招只能足够的店长和店员,招来了也培训不了。

  但反过来讲,但会 一前一天很久很久开使的选址和设计只能自动化,即使你能极少量的签约店铺有了员工,也没法用,但会 无法保证店铺的管线、电路、施工、灯饰等十几张图纸都按时跟上。

  全都,在店面规模化的整个环节中,全链条不可不可不能否自动化,节奏不可不可不能否匹配得上。大伙有一张自动化的图表:

  举哪几次自动化的例子:

  ▍员工职能自动化

  全都数据说,在高速变动的事件身后,系统的决策带宽低于人类。但会 ,在200%、90%的具体情况下,系统的决策都比人更慎密。

  全都,大伙把员工的技能列了全都项,最重要的是订购、生产、排班、定价,哪此回会智能化。

  7-11培养有4个 优秀店长离米 不可不可不能否花2年,不可不可不能否把所有功能都记明白,图表看得人懂,我没法多 出哪此大纰漏。但今天,但会 是有4个 从来没法接触过便利店或快餐行业的员工,便利蜂的整套系统培养他成为店长,只不可不可不能否6个月。

  ▍订购、陈列自动化

  便利店里有极少量的短保商品,所有的商品不可不可不能否按照不同的时间、天气的变化、地域、气候不可不可不能否来订购。

  同类 ,大伙有极少量快餐和热餐,热餐是不可不可不能否提前生产的,生产多了浪费,订货少了损失销售但会 。在大伙的订购界面,每个店铺离米 有2000多种商品,日配品回会200多种,数据非常错综复杂,不但会 人们每天晚上订货时,能对200多项产品进行精准分析和数据输入输出。

  举个例子,同样是下雨,但会 这些商铺是街铺,它的销售量是下降的。但但会 这些商铺是大厦店铺,销售量是上升的。

  人类员工迅速综合考量做出决策。大伙回会说数据赋能人类决策,但我认为对于有4个 错综复杂的店铺,数据就算赋能,有4个 店长也无法决策。全都,大伙的订购决策回会通过系统进行的。

  货物陈列也是没法。便利蜂平均每周回会换接近200个以上的产品。更错综复杂的是,大伙的每一家店铺特征回会一样,货架和陈列图可是一样。这原因分析分析,大伙每周回会对店铺的商品陈列进行一次大规模的调整。

  但会 ,为了大规模开店,大伙的员工平均训练十天就要前一天很久很久开使进店管理了,怎样去管理和识别店里的2000多个商品?

  大伙会有一整个陈列图,一步一步告诉他怎样进行货物的摆放。店员不可不可不能否哪此都但会 你知道,甚至不认识商品,不可不可不能否完成任务。

  ▍动态定价:像机票打折一样对面包打折

  大伙卖的全都商品回会24小时、48小时过期的,属性非常像航空公司但会 酒店。但会 ,大伙店铺里用了航空公司极少量采用的动态定价法律法律依据,效果非常不错,目前我没法多 可不可不能否提升200%左右的收益。

  也可是说,大伙的店长完正我没法多 操心可是用懂商品的销售具体情况。店铺的任何有4个 商品打折,自动电子价签回会提醒店长。

  举例来讲,今天卖200个面包和明天卖200个面包,但会 是完正两码事。在大伙的系统中,几点钟面包的销量低于预期,几点前一天很久很久开使打折,打几折,几点恢复原价……都处于一系列的按时间排布的数据序列。

  第十天订货的前一天,系统会通过数据分析,动态更改面包定价。这对人类员工来说,迅速完成。

  四、小结

  总结来讲,大伙认为在中国环境下你可不可不能否实现大规模开便利店,不可不可不能否把整个日常经营环节中人的决策都拿走,完正由计算机通过错综复杂的数据特征进行沟通,另有4个 不可不可不能否带宽最佳,但会 每一家店都经营良好。

  没法,一线员工最重要的职责是哪此?是服从系统指令,以及为消费者提供良好的服务体验。

  以上,是大伙认为怎样把整个便利店做大的核心要诀。

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